Более детальное рассмотрение базовых принципов работы с рекомендациями

Некоторые руководители предпочитают получать рекомендации в письменном виде и так же на них отвечать, а другие, наоборот, стремятся к открытой дискуссии без чрезмерной предварительной подготовки. Для некоторых топ-менеджеров более привычной является процедура принятия решения после подробного проговаривания вариантов в кругу тех, кому они доверяют.

А некоторым комфортнее осмысливать варианты выбора в одиночку.

Именно на этом этапе первоначального взаимодействия с консультантом наступает наилучший момент для того, чтобы донести до своего советника, какая форма получения информации является для него (или для нее) идеальной и при какой подаче информация наилучшим образом усваивается.

В идеале консультант должен затронуть эти вопросы до того, как к их обсуждению приступит его визави. Но в ситуации, когда первым эту тему затрагивает руководитель, а консультант реагирует так, будто никогда ранее об этом не задумывался, стоит задуматься о правильности выбора источника рекомендаций.

Стили принятия решений и изучения информации — всегда продукты многолетней практики руководителя. Могут ли они изменяться?

Этот вопрос важен для руководителя успешной организации, приступающего к реформам. Призывая своих сотрудников к изменению стиля работы, должен ли сам топ-менеджер переосмысливать собственный подход к управлению?

Ответ может быть двояким.

Руководитель не имеет права не уделять внимание повышению собственных управленческих навыков.

Но к моменту, когда человек встает у руля организации, как правило, его навыки принятия решений, изучения информации, построения отношений с людьми и оказания на них влияния уже давно сформировались. Их трудно изменить, и хороший консультант даже не будет пытаться этого сделать.

Вместо этого они разобьют ситуацию на два этапа.

На первом — могут искать способы дополнить или улучшить стиль работы руководителя: от самых незначительных деталей (например, изменения времени вступления руководителя в обсуждение проблем на совещаниях) через моменты средней степени важности (варианты урезонивания подчиненных топ-менеджеров компании) к самым драматичным (реорганизации кадрового состава компании и замене руководства подразделений).

На втором этапе консультанты смогут обобщить последствия перемен и с помощью периодических консультаций по ходу работ повлиять на целостный стиль принятия руководителем решений, общения с коллегами и подчиненными и т. д. ?